Pas une erreur. Une organisation entière.

Chronique : Pas une erreur. Une organisation entière. – Épisode 3

Introduction

Il y a un moment, dans beaucoup de projets, où l'on croit encore que le problème est à taille humaine.

Un délai qu'on peut rattraper. Un bug qu'on peut corriger. Un processus mal optimisé qu'on peut ajuster un peu mieux qu'avant. On bricole. On adapte. On fait avec ce qu'on a. Et pendant un temps, ça suffit.

Puis arrive le jour où ça ne suffit plus.

Pas parce que quelque chose s'est cassé. Mais parce qu'on réalise que ce qui risquait de casser était là depuis le début.

Rappel de la situation

Cinq ans après le choix de son ERP, cette entreprise de vente au détail se retrouvait dans une situation inconfortable qui durait depuis trop longtemps, sans que personne ne remette vraiment l'outil en question. L'ERP ne répondait plus aux attentes. Pas violemment. Pas d'un coup. Il répondait juste… moins bien. Chaque jour un peu moins.

L’ERP n’a pas changé, ni évolué dans la mauvaise direction. C’est l’entreprise et ses processus qui ont évolué, sans que leur système d’information (SI) ne suive.

De mon côté, j'ai développé un SaaS pour combler la faille la plus visible. La plus urgente. La plus coûteuse en temps. Une solution pensée pour faire gagner de précieuses minutes sur la partie critique du processus. Une solution qui avait du sens et qui fonctionnait.

Mais c'était une solution qui ne réglait pas le problème de fond.

L’audit et les prises de conscience

Entre le moment où la direction m’a exposé ses problématiques immédiates et celui où j’ai mesuré la profondeur du problème, il y a eu de nombreux échanges. J’ai pu retracer l'historique de leur système d’information depuis l'intégration de l'ERP et analyser les grands changements survenus dans leurs processus.

Lors de nos premiers échanges, la demande se limitait à la création d'un SaaS pour automatiser certains processus chronophages que l’ERP ne gérait pas. Ils évoquaient également, au passage, quelques incohérences entre les données remontées du terrain et celles présentes dans l’ERP, pourtant utilisées par la direction pour prendre des décisions.

Mais au fil des discussions, je me suis rendu compte de l'ampleur de la situation.

Quand la direction a vu que les chiffres mentaient

Le choc est venu lorsque la direction a compris que les chiffres sur lesquels elle se basait n'étaient pas fiables. Pas les chiffres qu'ils avaient sous les yeux, mais les chiffres qu'ils croyaient avoir.

Dans cette entreprise, les données qui guidaient les décisions ne provenaient pas d'un tableau de bord en temps réel. Elles étaient issues d’un tableau de bord reconstruit manuellement, sur plusieurs jours, à grand renfort d'extractions depuis l’ERP et de croisements périlleux sur Excel.

En parallèle, d'autres données provenaient directement du terrain. Les équipes les faisaient remonter à la main, à leur rythme, via des fichiers ou de simples conversations. Ces informations mettaient un temps fou à devenir exploitables pour la direction.

Les multiples canaux de remontée d'informations et leurs délais de traitement étaient pointés du doigt. Tout le monde remettait le processus en question, mais sans savoir par quel bout le prendre.

Pourtant, tant que tout le monde s'appuyait sur la même source de données, même imparfaite, cela donnait une illusion de cohérence.

Le problème avec du recul

Ce n'est pas lors d'une réunion que l'évidence m'a frappé. C'est dans un moment plus calme, plus isolé, pendant le développement d’une des premières versions du SaaS.

Est-ce que ce que je fais résout le problème ? Ou est-ce que ça ne fait que masquer les symptômes ?

Le SaaS que j'ai construit traite les symptômes. Bien. Efficacement. Il fait gagner un temps précieux sur des tâches qui en consommaient trop. C'est un gain réel, mesurable, que personne ne peut nier.

Mais le vrai problème est ailleurs. Il est structurel. Il réside dans la façon dont cette entreprise a organisé ses données, ses flux et ses prises de décision depuis cinq ans. Et mon outil, aussi performant soit-il, ne peut pas corriger ça tout seul.

Ce n'est pas un constat d'échec. C'est une prise de conscience nécessaire.

Deux directions possibles. Aucune réponse simple.

Lorsqu'on réalise qu'un problème est structurel, on comprend vite que les solutions doivent l'être tout autant. Elles prennent du temps, demandent de l'énergie et exigent des décisions difficiles que personne n'a envie de prendre en premier.

Au-delà du temps perdu, la direction sait désormais que les chiffres sur lesquels elle s'appuie ne sont pas fiables dans la durée. Mais changer cela implique de revoir en profondeur une grande partie de l'organisation de l'entreprise.

De mon côté, je sais que mon SaaS va devoir évoluer — et pas seulement d'un point de vue technique. Car un outil qui gère un processus isolé au sein d'un écosystème défaillant finira toujours par atteindre ses limites. Et nous en étions proches.

Comment avancer à partir de là ?

Avec la direction, nous avons rapidement défini deux axes d'action dans le cadre d'une stratégie en deux temps :

• À court terme : on continue avec le SaaS. On optimise ce qui peut l'être immédiatement pour limiter la casse sur les processus les plus critiques. On gagne du temps — non pas pour résoudre le problème de fond, mais pour donner aux équipes l'occasion de souffler.
• À long terme : on change d'ERP. C'est la seule véritable solution structurelle. Celle qui traite le mal à la racine.

Deux axes clairs. Mais aucune indication sur la méthode pour les exécuter. Surtout, comment mener ces deux chantiers de front dans une entreprise dont l'activité ne s'arrête jamais ?

La pression, elle, ne faiblit pas pendant qu'on réfléchit. Les magasins continuent de tourner. Les processus continuent de consommer du temps. Et l'ERP, de son côté, continue de montrer ses failles.

On sait où on doit aller. On ne sait pas encore comment y arriver. Et ce qui allait rendre ce choix encore plus complexe, c'est que nous n'avions pas encore pris toute la mesure des obstacles qui nous attendaient.

À suivre.