Audit du système d'information et schéma directeur chiffré

À la demande du client, le détail des scénarios et la recommandation retenue ne sont pas publiés. La confidentialité de ce qui est mis au jour pendant un audit fait partie de la prestation : cette page décrit donc la méthode et la forme du livrable, pas son contenu.

Le contexte

Space Tunning évolue dans la vente au détail de pièces détachées et d'accessoires automobiles.

Une entreprise arrivée à un stade où l'informel qui fonctionnait à petite échelle ne suffit plus : les décisions structurantes sur le système d'information ne peuvent plus se prendre au feeling, elles engagent trop d'argent et trop de temps pour être arbitrées sans une vision technique claire.

Le problème à résoudre

L'entreprise savait qu'elle devait faire évoluer son système d'information. Ce qu'elle n'avait pas, c'était la capacité d'arbitrer.

C'est une situation extrêmement courante en PME : on sent que l'outillage ne suit plus, on reçoit des propositions d'éditeurs et de prestataires, mais personne en interne n'est en position de dire si elles répondent au bon problème, si le prix est juste, et si le choix tiendra dans trois ans.

Trois questions restaient sans réponse fiable :

• quelle infrastructure pour l'activité d'aujourd'hui ?
• laquelle pour la trajectoire visée ?
• à quel coût, et étalé comment ?

À cela s'ajoutait une contrainte structurante, et pas seulement de principe : le client accorde une importance forte à la souveraineté et à la confidentialité de ses données. Cette exigence élimine d'emblée une partie des solutions du marché, et change complètement l'arbitrage sur les autres.

Ma méthode d'audit

Un audit n'a de valeur que si le diagnostic part de la réalité du terrain, pas d'une grille théorique plaquée sur l'entreprise. Ma méthode a consisté à interviewer la direction et les responsables de chaque service concerné, pour comprendre non seulement ce que le système d'information est censé faire, mais surtout ce que les équipes en font réellement au quotidien — les deux ne coïncident jamais parfaitement, et c'est souvent dans cet écart que se trouvent les vrais points de friction.

Ces entretiens sont ensuite croisés avec un audit technique du SI proprement dit : l'infrastructure en place, les outils logiciels utilisés, les processus qui s'appuient dessus, et les compétences disponibles en interne pour les faire évoluer. C'est cette combinaison — ce que disent les gens et ce que montre le système — qui permet de distinguer un problème d'outil d'un problème d'usage, deux diagnostics qui appellent des remèdes complètement différents.

Le périmètre

J'ai audité l'intégralité du SI et des processus de l'entreprise, sans me limiter à la seule infrastructure technique. Un audit qui couvre uniquement les serveurs et les logiciels rate la moitié du sujet : les meilleurs outils ne servent à rien si les processus qui s'appuient dessus sont mal conçus, ou si les compétences pour les faire évoluer n'existent pas en interne. Chez moi, un audit couvre systématiquement l'infrastructure, les logiciels métier, les processus qui les entourent, la sécurité, et les compétences disponibles pour porter la suite.

Le livrable

Un rapport complet, composé de :

• des schémas — cartographie de l'existant et vision cible ;
• des documents explicatifs, rédigés pour être compris par une direction, pas par un service informatique ;
• une vision claire de l'infrastructure et du SI cibles, alignée sur leur activité actuelle mais surtout sur leur vision et l'évolution qu'ils visent.

Deux stratégies, pas deux devis

Le rapport ne compare pas deux prestataires ni deux logiciels : il compare deux stratégies, une à court terme et une à long terme.

C'est une distinction qui compte. Un dirigeant qui doit trancher n'a pas seulement besoin de savoir quoi faire, mais à quel horizon il accepte de s'engager. La stratégie court terme répond au besoin immédiat avec un investissement contenu ; la stratégie long terme coûte davantage au départ mais construit une base qui n'aura pas à être refaite.

Cinq paliers de mise en œuvre

Le rapport est chiffré et découpé en cinq paliers.

C'est un point de méthode auquel je tiens : une direction ne décide pas sur un montant global, elle décide sur une séquence qu'elle peut engager, interrompre ou accélérer selon sa trésorerie et ses priorités. Un plan en un seul bloc est un plan qu'on reporte indéfiniment.

Quatre critères de comparaison

Les scénarios sont comparés sur quatre axes :

• le coût ;
• la simplicité ;
• la personnalisation, au sens de la souveraineté et de la propriété du SI ;
• la maintenance à long terme.

Ces axes tirent rarement dans le même sens : la solution la moins chère est souvent celle qui appartient le moins au client, et la plus souveraine demande plus de maintenance. Le rôle du rapport n'est pas de masquer ces tensions mais de les rendre lisibles.

Je remets toujours plusieurs alternatives, avec une recommandation assumée parmi elles. Assumée, mais pas imposée : l'objectif est que la décision revienne au dirigeant en toute connaissance de cause, y compris s'il choisit autre chose que ma préférence.

La question de la souveraineté

Sans entrer dans les spécificités de ce client, voici comment cette exigence oriente concrètement un schéma directeur, de façon générale. Elle pousse à interroger systématiquement l'hébergement — où sont physiquement les données, sous quelle juridiction — et à arbitrer entre des solutions ouvertes et des solutions propriétaires, ces dernières imposant souvent un format de données fermé qui complique toute sortie ultérieure. Elle impose aussi de vérifier la réversibilité de chaque choix : pouvoir récupérer ses données et changer d'éditeur sans tout reconstruire n'est jamais garanti par défaut, c'est une exigence qu'il faut poser dès le cahier des charges, pas découvrir le jour où on cherche à partir.

Ce sont des critères que beaucoup de prestataires traitent comme secondaires, parce qu'ils ne se voient pas immédiatement dans une démonstration. Ils décident pourtant de la marge de manœuvre réelle d'une entreprise trois ou cinq ans plus tard.

Les résultats

Cette mission est couverte par un accord de confidentialité qui m'empêche de détailler la décision prise à l'issue de l'audit. Ce que je peux dire, c'est ce que la prestation garantit par construction : le dirigeant a tranché en connaissance de cause, avec un chiffrage réel en main plutôt qu'une estimation vague, et une trajectoire découpée en paliers qu'il peut ajuster si le contexte de l'entreprise évolue.

Ce que j'en retiens

La valeur d'un audit ne réside pas dans la recommandation finale, aussi soignée soit-elle. Elle réside dans le fait de rendre le dirigeant capable de décider seul — y compris, le cas échéant, contre l'avis du consultant qui a mené l'audit.

C'est une nuance qui distingue un vrai audit d'une vente déguisée. Beaucoup de prestataires livrent un audit qui converge, comme par hasard, vers la solution qu'ils comptent ensuite facturer. Ma manière de faire est différente : je pose plusieurs scénarios chiffrés, avec leurs compromis assumés, et je m'efface volontairement devant la décision. Un dirigeant qui comprend pourquoi il choisit une option plutôt qu'une autre repartira toujours plus solide qu'un dirigeant à qui on a simplement dit quoi faire.